innovation formes

Génèse-I-Consulting


    L'innovation sous toutes ses formes, un vaste débat...


Il y a une difficulté à caractériser le besoin et à connaître la source d'une innovation.


2 points sont à souligner:


  • "L’innovation est une invention qui rencontre son marché,
  • Il est une évidence, les génies ont généré plus d’échecs que de succès…"


Si la lecture de mes propos laisse croire que le développement d’un produit ne peut s’affranchir de sa cible (le besoin), alors il y a méprise...


Mais, comment puis-je accepter l’idée que la simple analyse du besoin puisse être le seul moteur de l’innovation?


  • Que serait l’aéronautique aujourd’hui si quelques  « doux rêveurs au volant de

ces drôles de machines » n’avaient pas tenté le pari impossible de faire voler un

appareil plus lourd que l’air ?

  • Quel aurait été la nature du progrès si nous avions demandé à l’homme de

Neandertal quel était son besoin ?

  • Suffit-il de dire que l’homme souhaite aller d’un point à un autre à la vitesse de la

lumière pour instantanément inventer le télépode ?


La définition d’une cible ne peut pas être le seul critère conditionnant la réalisation de l’outil qui permettra de l’atteindre.


A l’origine fut le trièdre d’Abel, le croisement du besoin, de la technologie et de la distribution, générateur du DAS …

L’innovation est une rencontre, celle de ces 3 facteurs… qui appellera de nouveaux besoins rendus possibles par l’apport de nouvelles technologies enfin accessibles.


Ne sommes nous pas systématiquement dans le compromis entre ce que l’on veut et ce que l’on peut ?

Qui de la technologie ou des aspirations fut l’initiateur d’une offre différenciée ?


La pyramide de Maslow et le diagramme de Kano ne tendent-ils pas à exprimer des aspirations, avant que l’analyse de la valeur ne vienne en légitimer le coût ?


Lorsque, en 1973, Zodiac, sous la direction de Jean-Louis Gérondeau (Harvard et McKinsey) crée un nouveau process de vulcanisation à chaud (thermobandage), ce ne fut pas pour atteindre de nouveaux marchés mais pour réduire les coûts de production d’une entreprise en difficulté.

Aubaine inespérée le procédé a autorisé la réalisation de formes complexes sur le marché des bateaux pneumatiques et lui permet, quelques années plus tard d’essouffler la concurrence et de racheter son principal concurrent : Angevinières.


Lorsque je parle du P2P, je ne parle évidemment pas du téléchargement illégal  qui  l’a engendré et qui continue à poser bon nombre de questions sur les droits d’auteurs, mais du procédé innovant qui ouvre les portes de :


  • L’échange de lourds fichiers par le streaming,
  • Du « calcul réparti » utilisé dans les sciences mathématiques et informatiques (remplace    l’achat de supercalculateurs chers par l’emploi d’ordinateurs sous-employés),
  • D’une nouvelle téléphonie (Skype)
  • Et même des nouveaux procédés de mise à jour Windows …


Eric Von Hippel, professeur au MIT (Massachusetts Institute of Technology) et auteur de Democratizing Innovation  (ou “innovations ascendantes”) à rendu l’exemple des planches à voile célèbre :


En 1978, de jeunes surfeurs bricolent des cales- pieds pour faire corps avec leur planche lors des sauts acrobatiques (figures jusqu’alors réservées à  des surfeurs aguerris). Cette petite adaptation technique (Des lanières et un pot de colle) a révolutionné le marché, ouvert de nouvelles perspectives et poussé les industriels à observer les multiples bricolages réalisés par les passionnés…


Sur l’ensemble de ces exemples, c’est la nouvelle technologie qui  offre l’opportunité de modifier le paysage de l’offre.


L’homme s’attache et s’attachera toujours à comprendre et à essayer de modéliser ce qui a construit l’excellence visible et répétée, à traduire, en facteurs clés de succès transférables, l’évident succès constaté.


Convergence et pluridisciplinarité des pratiques ?

Le lien de causalité entre stratégie de diversification et retour sur investissement confirment les travaux de Montgommery (1985) et de Wernerfelt (1988,) « Product-Market Diversification and Market Power ».


Il y a 3 formes de diversification :


  • La diversification de gammes, portée par le Marketing qui génère

      l’innovation incrémentale, à faible risque et faible durée de vie,

  • La diversification par lignes de produits, faiblement incrémentale,

nouveaux marchés connectés à la vocation initiale

  • La diversification sectorielle, non incrémentale, changement de vocation

sur des marchés où la mesure de l’impact produit est difficilement

mesurable (Sony marché du cinéma et de la musique).


Nous entrons dans la vif du sujet, la nécessaire complémentarité et coopération qui poussera les limites du concevable…


  • Coase et Williamson soulignent la nécessaire stratégie de coopération sur le succès de l’innovation répétée, l’aménagement de la structure organisationnelle pour répondre à de nouveaux défis.


  • Salomon se « marie » avec les constructeurs automobiles pour évoluer dans la connaissance des matériaux plastiques, les grandes entreprises se tournent vers la sous-traitance…



Nous atteignons, le cœur de la R&D, la différence fondamentale qui existe entre conception « réglée » et conception « innovante »…


La première débute par l’analyse du besoin, l’analyse fonctionnelle (ou la notion de Fonction d’usage et fonction d’estime apparaissent, qualifiées par KANO et QFD), le Cahier des charges fonctionnel, la pré-étude, la faisabilité, les études, AMDEC, analyse de la valeur,  process, industrialisation…


Nous sommes dans le domaine du savoir et savoir-faire de l’entreprise avec un impératif, les solutions doivent être déployées sur un impératif QCD…


En conception innovante, la réponse est éloignée des connaissances de l’entreprise, avec une incertitude importante. Nous sommes dans le domaine du partenariat, des idées qu’il faudra  éliminer au plus tôt dans la chaîne croissante des coûts d’investissement.


Les méthodes employées, RID (séparation des fonctions recherche, innovation, développement) ou CK (concept/knowledge), croisent les départements recherche, fournisseurs et clients dans une logique d’innovation à moindre risque et moindre coût.


Dans ce registre nulle organisation ne ressemble à une autre, puisque toutes

calquées aux stratégies, produits, marchés visés et technologies employées.


Dans le registre des moyens (recherches d’idées) les méthodes se croisent,

autant d’outils d’introspection qui permettront aux concepteurs d’attaquer les

problèmes sur des angles différents de ceux auxquels ils sont accoutumés

(vaincre l’inertie psychologique…).


Pour les plus en vogue :


  • TRIZ n’est pas un outil de conception, il propose des voies possibles

(matrices des contradictions), des outils d’analyse (S.Field) qui ne se substituent pas à la réalisation d’une ou de  plusieurs solutions.

Ce sont des mises en situation…qui pousseront l’équipe vers des voies d’exploration pertinentes…

  • ASIT invite le concepteur à utiliser les éléments qui existent déjà (la solution est dans le problème)…
  • Les autres méthodes toutes aussi performantes, cartes heuristiques, analyses d’antériorités, analogies, pensée latérale, les 6 chapeaux, brainstorming, prospection régressive, inductions…, sont autant d’outils qui permettront la résolution de problèmes atypiques.


Ne nous trompons pas, le problème conditionnera l’outil à employer… l’usage systématique de chacun d’eux ou d’un seul mal ciblé serait une perte de temps et d’argent.


D'évidence, ce n’est pas parce qu’on possède des briques et une truelle que nous pouvons bâtir des châteaux forts…


L’innovation sous toutes ses formes, un vaste débat…