Stage-Gate-Agile-Open innovation sont-ils opposables


Stage-Gate, Open Innovation ou Agile, des processus partenaires ou opposables?


Selon APQC benchmarking study, il existe 4  vecteurs qui conduisent à une innovation réussie :


  • Une stratégie d’innovation produit et technologies adaptée,
  • Un climat social positif, une culture, une organisation et un leadership approprié,
  • Un portfolio capable d’identifier et d’autoriser les « bons projets »,
  • "An effective idea-Management system”.



Le modèle Stage-Gate [1] de R.G Cooper et les critiques formulées à son encontre…


Le modèle a été fortement critiqué et considéré comme un frein à l’innovation pour 3 motifs :


  • La fréquence et la lourdeur des comités décisionnels posent un problème d’efficience,
  • Le modèle linéaire implique un processus linéaire incompatible avec les remises en cause des cibles, les itérations et  remises en cause qui sont le propre de l’apprentissage,
  • L’approche privilégie le décisionnel au travail de conception. Peu de guidelines sur les activités, entre les jalons décisionnels. Il s’agit plus d’un processus managérial que d’un processus de pilotage de l’innovation.


Sachons replacer les événements sur une échelle temporelle.


Les écrits et formulations à l’encontre du modèle « rigide » et « linéaire » sont légitimes lorsque nous prenons la version « Winning at new products » de 1990, à une époque où le Lean était inconnu (venait d’apparaître aux USA), comme l’étaient Agile (1991) et l’Open innovation (méthode dont la  plus-value ne put être prouvée qu’en 2000-2001 par les excellents résultats financiers des « spins-off » de la société Xerox).


J’ai été surpris de constater que la version 4 de « Winning at new products », complètement révisée et mise à jour intègre non seulement des axes de recherches créatives à partir des sources innovantes, mais aussi Agile et l’Open Innovation (p112 à 155).

L’auteur déploie même un paragraphe entier aux critiques persistantes qui ne tiennent pas compte de l’évolution du modèle (p112-117).

 


The Stage-Gate Funnel improvement with Agile Model


Cooper définit 7 objectifs à atteindre sur un processus « Idea-to-Launch » :

1 - Quality of execution : «meeting all requirements all the time»,

2 - Sharper focus, Better prioritization: No lack,

3 - Fast-Paced Parallel Processing with spirals:

- Passing the project on, analogy with “relay-race”,

- Building spirals to minimize wasted time,

4 - A true Cross-Functional Team approach,

5 - A strong Market Focus with Voice-of-the-Customer (VoC),

6 - Better Front-End Homework: Initial screening, Preliminary technical and Marketing assessment, detail technical assessment, Operations (source-of-supply), Detail market studies, Financial and business analysis, Integrate product def. and business case, Decision of the Business case,

7 - Products with Competitive Advantage-Bold innovations.

 


Le modèle opère à partir d’une vision claire du marché (marketing pull). L’ouverture sur le modèle de l’Open Innovation tient compte de la démarche « source d’approvisionnement technologique multiples » en occultant la notion de « valeur transférable à d’autres marchés », comprendre l’orientation « Technology push ».


Sur la dimension décisionnelle, la difficulté principale est de légitimer un investissement par un retour économique « estimé acceptable » dans l’incertain. Il est donc délicat d’obtenir une cible mieux définie (Better focus) dans une évaluation « portefeuille » classique…


La méthode reste « la référence » en matière de gestion de projet, largement employée dans le monde industriel, par la pertinence des étapes et jalons décrits. L’incorporation de boucles (vision agile et tourbillonnaire) légitime l’ensemble sur une dimension « processus », sujet de l’ouvrage.


Le modèle Agile


Agile apporte une vision dynamique des projets, invitant à redéfinir les enjeux au fur et à mesure de l’avancement du projet. Maintenus dans la boucle, les utilisateurs sont acteurs des évolutions, les livrables et variantes sont définies et commercialisés dès que possible.


Sur le problème qui consisterait à penser qu’une phase intermédiaire peut toujours être commercialisable (Agile ayant surtout opéré dans le milieu des logiciels), il serait légitime de se poser la seule question importante: Est-ce généralisable à tous les métiers?


Ayant travaillé en R&D sur différents produits (mécaniques, aérauliques, hydrauliques, plastiques…) et étant aussi Consultant SAP, finances, contrôle de gestion, j’ai pu établir une particularité associé aux produits informatiques qui n’existe que très rarement dans les applications  « physiques » : la modularité (Architecture).


Dans la conception de produits « physiques », nous démarrons par le besoin, l’analyse fonctionnelle, l’analyse de la valeur et l’analyse de risque.


L’analyse de la valeur a pour vocation de jauger le binôme coût/fonction, l’analyse de risque d’améliorer le produit afin d’anticiper les problèmes futurs en traitant, en général, la criticité (Gravité x Occurrence x moyens de contrôle).

C’est au cours de ces étapes que surviennent la diminution du nombre de pièces (entre autres) qui entraîne, par voie de conséquence, un mélange des fonctions, un même élément pouvant contribuer à en servir plusieurs.


A contrario, dans le développement de logiciels (ERP:SAP par exemple), chaque élément peut être détaché et traité indépendamment (paramétrage aussi appelé customizing), sans qu’il y ait une quelconque interaction entre les différents éléments.


Question : Comment pouvons-nous alors réaliser une « accélération des bénéfices » lorsqu’un produit de grande série souffre d’une dépendance entre ses propres éléments (facture lourde invitant à revoir tout l'ensemble)?

Réponse : En multipliant les cibles. L'Open innovation invite à qualifier l'innovation sur des marchés multiples.


Nouvelle question : Comment peut-on répondre à tous les marchés lorsque la moindre modification impose de corriger les autres éléments ?

Réponse : La modularité, supprimer les liens qui rendent les pièces interdépendantes, ou les minimiser.


Dernière question : La modularité est-elle toujours possible et souhaitée ?

Réponse : Elle est toujours possible, mais pas forcément souhaitée. Il y a une corrélation entre budget R&D, coût de la fonction ou d’un ensemble et application. A moins que la découverte soit une véritable révolution, l’automobile, par exemple se doit de valoriser une innovation par le coût que le consommateur est prêt à payer pour en bénéficier et le prix acceptable du véhicule dans sa globalité  (les 2 éléments n’ayant aucun lien).


Open Innovation


Par le le passé, l’Open innovation m’a toujours été présentée comme une méthode qui ne crée que de l’innovation incrémentale. Vous l’aurez compris, l’affirmation est fausse ou incomplète.


La méthode se construit autour des échanges technologiques (idées) et des opportunités de marché. Une veille et une maturité sont à construire dans ces 2 sphères. Elles permettront de gérer « partage de licence », scission d’activités, Capital-risque, partenariats, gestion de contrats d’exploitation ou vente de « brevets ».

Le partage de connaissance ne peut s’opérer qu’à travers un Business model adapté, la connaissance du Business model des marchés cibles pour définir une valeur pour chaque application. Un échange à réaliser dans un cadre nécessairement règlementé : Les plateformes d’échanges technologiques axées sur les brevets (existantes ou à créer).


A défaut d’une maturité stratégique, marketing et gestion de brevets, ou de la capacité à sous-traiter les « sphères », l’échange d’information reste attractif, certes, mais impose aux utilisateurs de « masquer » la véritable finalité de leurs recherches. Je nommerai cette application « Open innovation amont ».


Le principal obstacle n’est-il pas la confiance dans un cadre d’échange capable d’arbitrer la propriété intellectuelle ?

C’est en résolvant ce problème que Millenium Pharmaceuticals (Henry Chesbrough [2]) a pu naître en 93 pour atteindre 11 milliards de dollars de CA en 2000, sans vendre un seul produit…mais en rapprochant idées et marchés potentiels.


A défaut, les entreprises ne soumettent-elles pas que des « points durs technologiques » en masquant l’essentiel pour n’aboutir qu’à de l’innovation incrémentale ?


Mesure de précaution oblige…


Les 3 modèles ne sont pas opposables, leur application partielle ou complète ne dépend que du champ applicatif.


[1] Cooper.R.G  “Winning at New Product”, Fourth edition, 2011, Basic books, a member of the Perseus Book Group, New York


[2] Chesbrough, H, Open Innovation. The new Imperative for Creating and Profiting from Technology (2006), Boston, Harvard Business School press