Tout le monde innove


1988, je suis responsable BE pour Siroco, une PME qui conçoit et commercialise des

appareils de chauffage et de ventilation pour des véhicules industriels.


A l’époque, les produits de l’entreprise étaient vieillissants, l’essentiel du CA étant

assuré par la réalisation de pièces de rechange pour la SNCF (petits moteurs

électriques grande longévité), d’appareils de chauffage en tôle (pour Iveco) et d’une

gamme à enveloppe plastique composé d’un ventilateur hélicoïde et d’un échangeur

réalisés en interne (ensemble cher et inadapté).


Cette gamme devait permettre une percée auprès de nouveaux clients, son coût et

temps de montage (30 min) la maintenait depuis quelques années à un volume faible.


A l’initiative du seul commercial de l’époque, il y eut un travail collaboratif réalisé,

rapprochement qui me permit de rencontrer de nouveaux clients et de futurs prospects,

de comprendre leur métier et d’affiner, au travers de nos compétences complémentaires, notre perception des enjeux.


Cette approche fut payante, elle permit :


  • De résoudre le problème de la diversité des besoins, rien n’interdisait une différentiation tardive et le développement de moules, rendu possible par l’atteinte du volume critique.
  • D’échanger sur de nouvelles idées : nouvelle définition, nouvelles pièces, nouvelles géométries autorisant l’emploi de 2 enveloppes identiques, nouvelles règles de conception…


Le nouveau produit créé fut le premier de sa génération et devint le produit phare de la société.


L’étude réalisée et les points durs furent résolus par un travail d’équipe incorporant tous les acteurs de la société (y compris les monteurs) au travers d’échanges simples ou chacun a pu trouver une place…


Par ignorance, le produit ne fut pas breveté, il a conduit à la réalisation de 3 autres gammes similaires, dont la dernière se montait en moins de 3 minutes. Il a permis l’accès à  des clients de renom (RVI, Case, Poclain, JCB, Manitou, Toyota, Aixam…), fut copié au moins 2 fois (Kalori, Eberspacher) et générait encore, 15 ans après sa création, un CA qui dépassait celui des meilleures années de cette première société.


Cet exemple n’est pas anodin.  Sans en avoir eu conscience, les acteurs concernés ont su :

  • Identifier un nouveau DAS, de nouveaux besoins, échanger avec les futurs utilisateurs, jusqu’à créer une valeur supplémentaire insoupçonnée (facilité de montage sur véhicule),
  • Expliquer par analogie des problèmes complexes, échanger sur de nouvelles idées, valoriser les échanges et réaliser une cohésion d’équipe transversale,
  • Apporter de nouveaux savoirs et savoir-faire au sein de l’entreprise,
  • Modifier l’organisation industrielle et réussir une mutation complète (en quelques années, les anciens produits furent éliminés),
  • Travailler sur le retour d’expérience et modéliser les nouveaux acquis (3 autres générations créées, modélisation des calculs et des échanges fournisseurs),
  • Entamer une relation privilégiée avec les clients (évolution vers le conseil, la gestion de projets de proximité),


Sur la base de ma propre expérience, l'innovation comporte nécessairement :


  • Une dimension « technologique » : Oser et chercher l’évolution « par le produit », construire et modéliser son retour d’expérience,
  • Une dimension « sociologique » : Placer les intervenants « innovation » dans une structure adaptée à leur mission, structurer la relation entre entreprise, partenaires et clients (Norbert Alter),
  • Et, bien évidemment une dimension « marché » : identifier les facteurs clés de succès, les DAS (Domaines d’Activités Stratégiques), leurs positionnements, les opportunités, menaces.


Il existe 2 besoins à satisfaire :


  • Réponse à une projection hypothétique de ce que devra être le produit futur (en s’affranchissant du savoir et savoir-faire propre de l’entreprise…) et dans l’objectif de poser la ou les problématiques qu’il faudra évaluer et éventuellement résoudre. Nous sommes dans une logique offensive, la cible souhaitée est la création d’un produit, d’une fonction ou d’un service unique…
  • Réponse à un problème particulier sur lequel l’entreprise n’a pas de réponse. La problématique est déjà posée.


La première est nécessairement en amont de la seconde, dans un objectif que je qualifierai  de « cible stratégique hypothétique», ce à quoi il faut tendre, sans garantie de succès,


La seconde tient en une obligation de résultat sur un objectif cadré (fonction à remplir, coût à améliorer…) avec obligation de résultat. Le produit existe, il faut l’améliorer.