TRIZ / Marketing gestion chgt


Il y a quelques années, ma quête s’inscrivait autour de la recherche de solutions pour piloter l’innovation selon 3 axes :


  • Celui de l’urgence et la nécessaire contribution d’un réseau pour la découverte et la mise en place

de solutions (nécessité d’assistance sur un point bloquant),

  • Celui de la recherche appliquée (pôles d’activité) avec des règles de fonctionnement qui

échappent à la gestion de projets classiques,

  • Celui de la projection, volonté d’imaginer ce que pourrait être le produit demain, avec

l’usage d’outils spécifiques tels que TRIZ (lois d’évolution).


Ma perception se construisait sur le dilemme entre la perception Marketing et celle de TRIZ :


  • Le Marketing envisage l’innovation produit sous l’angle marché.

Le MIX marketing prend ses bases dans la modélisation du comportement des

consommateurs ou clients, de la connaissance de la concurrence et des marchés

potentiellement attrayants.

Incontournable dans la définition du « QUI », il peut difficilement modéliser le

«nouveau QUOI ». L’innovation est vue sous l’angle « aménagement de l’offre »

pour réaliser une VA concurrentielle.

Quel outil permettra de qualifier une innovation pure quand le consommateur n’a jamais été confronté au produit? Un « savoir-faire différenciateur » se présente sur un marché peu concurrencé. C’est sa raison d’être.


  • Les « lois d’évolutions » de TRIZ envisagent l’évolution produit comme une progression « naturelle » qui peut être « modélisée » en réalisant un retour d’expérience à partir d’autres produits.

Pour Altshuller, un produit est une « somme d’innovations » à univers fini qu’il faudra découvrir en combattant nos réflexes métiers « naturels », par des « mises en situation ». L’offre est immuable, seule l’intégration dans un macro-système changera la notion de « marché » pour n’intégrer finalement qu’une vision élargie d’un univers statique.

Incontournable dans l’évolution du « QUOI », il peut difficilement modéliser le «  nouveau QUI ».

Selon TRIZ, une « innovation » naît sur un marché déjà saturé et immuable. La méthode pousse vers la perfection technologique, en ouvrant le concepteur sur de nouvelles perspectives…


Aujourd’hui, ma perception évolue vers d’autres horizons…


L’innovation de rupture pose les questions fondamentales de toute entreprise :

  • Que voulons-nous ? Quoi bâtir pour assurer un avenir ?
  • Avons-nous les moyens de nos ambitions ? Quelle est notre limite en termes de progression, d’étapes jalonnées dans le temps ?
  • Quelle est notre vocation, notre culture ? Peut-on la modifier ? Est-ce souhaitable ?
  • Avons-nous les compétences et/ou peut-on les trouver ?
  • Sommes-nous capables, suffisamment matures pour s’engager sur d’autres voies ?
  • Quels enjeux ? Quels bénéfices ?


Nous sommes dans la gestion du changement qui appelle des remises en causes stratégiques, organisationnelles et humaines en lien avec une vision partagée. Gérer le changement n’est pas prendre 2 photos, l’une avant, l’autre après, mais bien ce qui se produit entre les 2.


Dans l’ « Innovation ordinaire » ([*], p121), N. Alter, à propos du changement, écrit :


« Le changement en lui-même, c'est-à-dire le moment spécifique du passage entre les 2 états n’est pas conçu comme une donnée. Le changement n’est pas conçu comme ce qui change, mais comme ce qui a changé. Ce qui intéresse l’observateur est la comparaison entre 2 univers, pas la manière de passer de l’un à l’autre. Il est un peu comme le voyageur qui s’intéresse au pays qu’il découvre, plus qu’à la manière dont s’est déroulé le voyage… ».


La construction d’une organisation capable de générer de l’innovation de rupture est avant tout une organisation construite sur un travail collectif, ou la destination elle-même peut changer en fonction de notre situation et de l’environnement.

Mais n’est-ce pas le monde dans lequel nous vivons ? Un bateau dans la tempête ou la correction de trajectoire est une question de survie ?

C’est la qualité de l’équipage, sa faculté à réagir et à être élément d’un tout qui construit l’excellence.


Cette gestion du changement n’est que gestion des parties prenantes, avec la capacité de réviser nos objectifs, d’accélérer les bénéfices à chaque étape, de construire et vivre chaque évolution « ensemble ».


Et enfin, à ceux qui pensent toujours que l’innovation ne peut être quantifiée, je soulignerai une simple évidence :

Toute idée naît de la perception d’un manque, de la volonté d’améliorer une tâche, d’un besoin. Elle ne demande qu’à être évaluée.


Nous avons les outils, les moyens de peser les risques et la possibilité de les adapter à l’objectif visé. Le jeu consiste avant tout à choisir les mieux adaptés….


[*] Alter,N. (2000).L’innovation ordinaire, Paris, Presses universitaires de France, 3ème édition « Quadrige », 2010, juillet.